domingo, 13 de julio de 2008

DESARROLLO DEL PROGRAMA

DESARROLLO DEL PROGRAMA

El primer paso en el proceso es desarrollar un programa. Este consiste en algunos pasos que tienen por resultando en documentos que contienen metas y objetivos. También produce en una lista de elementos del proyecto y una descripción de esos elementos.
El desarrollo del programa comienza con la preparación de una definición de metas y objetivos. Las metas y objetivos toman en cuenta las necesidades del usuario, las cuales son convertidas en importantes elementos de planificación tales como el número de unidades de vivienda, ubicaciones para un acceso principal y el número y tamaño de instalaciones comunitarias. Por ejemplo, 100 unidades de vivienda, dos puntos de acceso viniendo de la carretera, y una escuela elemental son todos ejemplos de normas o estándares los cuales tienen que desempeñar los elementos de planificación. Las metas del proyecto y sus objetivos también establecen las normas cualititavas de cada elemento. (Por ejemplo, se debe especificar que las 100 unidades nuevas de vivienda serán especialmente seguras y de bajo costo).
Pero las metas y objetivos nunca se desarrollan en el vacío. Se desarrollan en conexión con un sitio específico, con todas sus limitaciones y posibilidades. Por eso, se deben tener presente esas características del sitio o de terreno durante todo el proceso, refinando la planificación a medida que se aprende más con cada paso. Sin embargo, se debe recordar que la planificación de sitios es fundamentalmente un plan para producir cambios en el ambiente físico.
Esto trae tres consideraciones que afectarán el desarrollo de metas y objetivos:
· los propósitos para los cuales los cambios se implementan.
· los factores (físicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) que afectan el sitio y los efectos que los cambios tendrán para el futuro del sitio.
Primero, se describirá en términos generales como se prepara una definición de metas y objetivos. El propósito mismo del proyecto ayuda a definir esa afirmación. Por lo tanto, se ha incluido la discusión del propósito en la sección de metas. Después de la explicación de la interacción de metas y objetivos se han incluido secciones separadas de factores y efectos para ayudar a considerar más en profundidad cómo esta se relacionan e interactúan con el desarrollo de metas y objetivos.

Preparando una Definición de Metas y Objetivos.

Metas. Las metas son definiciones o conceptos generales que se derivan del propósito o de la intención del proyecto. Los propósitos del proyecto explican las razones por las cuales el proyecto se está llevando a cabo. Estas están típicamente unidas a las necesidades humanas. Considere los siguientes propósitos:
Para albergar personas
Para construir instalaciones que crearán conexiones entre comunidades y facilitarán transporte dentro de la misma comunidad
Para construir una represa para el abastecimiento de aguas
Los propósitos también pueden tener intenciones más amplias. Considere lo siguiente:
Proteger el medio ambiente
Evitar las inundaciones
Salvaguardar especies en peligro
Incorporación de Otros Factores
Las metas y objetivos también toman en consideración otros factores. El enfoque ha sido puesto en factores naturales y el riesgo de habitación humana. A estos, se les agrega otros problemas específicos de cada sitio. Por ejemplo, un sitio puede tener importancia histórica que requerirá reconfigurar el plan del sitio. Algunas veces estos factores son implícitos y no se presentan claramente o evalúan y pueden conllevar a una planificación inadecuada Cada sitio es único y este hecho no viene solo de una característica física sino también de su relación con su alrededor. Nunca se dice que dos sitios son idénticos y cada sitio se dice que contiene algo único o distinto. No es coincidencia que algunos (Lynch 1962) hayan mantenido que el uso de la palabra sitio debe tomar el mismo nivel de complejidad que el concepto “persona”: aunque se puede considerar individuos en términos generales, cada uno tiene una complejidad única para eso en individual, parecido a la impresión digital o ADN. Se tiene la obligación de preservar y proteger esta esencia del sitio a través de la planificación de sitios.
Además del carácter, un sitio también tiene significado y propósito, los cuales tienen que ser entendidos no solo por sus limitaciones prácticas que los identifican, sino porque estos pueden revelar nuevas oportunidades. Por ejemplo, un área específica de inundación en temporadas secas puede servir como una necesidad y una zona recreacional. En otras palabras, no importa que innovadora o única sea la planificación de sitios, ésta siempre tiene que mantener una continuidad física y natural con su entorno

Los Efectos de los Cambios en el Futuro del Sitio

Una planificación de sitios es un plan para alterar el sitio— cambiarlo físicamente. Cada sitio ha tenido una larga historia de alteraciones, algunas hace miles de años atrás. Los cambios vistos en la planificación de sitios son todavía una alteración más. La capacidad de un sitio para aguantar nuevos cambios está determinada por su historia y los efectos acumulativos de todos estos cambios, incluyendo los propuestos por la planificación de sitios.
Los cambios al sitio pueden ser hechos por el hombre, producidos por una nueva tecnología (caminos, por ejemplo) o un cambio cultural (deforestar áreas plantadas para lugares de reunión de la comunidad es un ejemplo). Muchos más cambios pueden ser relacionados con factores naturales, como los potenciales terremotos y deslizamientos de tierra. Cada uno de estos factores altera el sitio en diferentes maneras y a diferentes rangos. Algunos pueden afectar el sitio gradualmente, mientras que otros lo afectarán inmediatamente.
La importancia que uno le da a cualquier factor es proporcional a su impacto en la habilidad del sitio de soportar los cambios. Hasta cosas como ciclos climáticos globales (como El Niño y La Niña) han desequilibrado la inundación y el impacto de la erosión del suelo en el mismo sitio a través del tiempo. En otras palabras, aunque la planificación de sitios es un plan para alterar las características físicas del sitio, estas mismas cambian por si mismas. Por ejemplo, si un acantilado en la costa ha estado erosionando a la velocidad de un metro por año o una falla de terremoto se ha estado moviendo un centímetro al año, ninguna cantidad de planificación de sitios puede parar el curso de la naturaleza. Aunque si puede evitar que haya desastres. El entender y acomodar estas alteraciones continuas son pasos esenciales en una planificación de sitios para un desarrollo sostenible del sitio.
No menos importante es el entender el impacto de los cambios del sitio propuestos en la sostenibilidad del sitio. ¿Cómo afectarán los cambios el sitio en un futuro? ¿Pueden estos ser medidos o predichos? Sin duda es difícil predecir todos los efectos, y es aún más difícil el predecir más adelante en un futuro. Sin embargo, para algunos cambios, es posible estimar la magnitud de algunos impactos. Por ejemplo, aunque el clima cambia muy suavemente en términos globales, es posible predecir niveles de agua, magnitudes de inundaciones, e impactos en las fuentes de agua dulce en una escala local. A través de amplios análisis, se puede proyectar la cantidad de erosión o sedimentación en un sitio dado por la pérdida de vegetación y un acrecentamiento de superficies impermeables. Dichas consideraciones comienza a ser pensadas durante el desarrollo del programa

Evaluación.

La evaluación, es la necesidad de valorar técnicas para determinar lo que está sucediendo y como ha ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se interviene.En este sentido se puede afirmar que evaluación significa:Analizar el proceso de transformación, de cambio o de mudanza y valorar su significado. En este análisis es necesario obtener y comparar magnitudes, someterlas a juicio y conseguir resultados concretos que señalen cómo se debe proseguir en la transformación de una situación y a costa de qué esfuerzo.Existen valoraciones cualitativas y cuantitativas, es decir valoraciones sobre resultados y cifras y valoraciones sobre objetivos y mecanismos.La gran mayoría de los autores (R. Tyler, B. Bloom, G. De Landsheere, B. Maccario) agrupan los diferentes objetivos y
funciones de la evaluación en tres grandes categorías:
La Evaluación Sumativa
La Evaluación Formativa
La Evaluación Predictiva o Inicial (Diagnóstica)."

Objetivos de la Evaluación:

Examinar los programas y proyectos vigentes y definir con precisión lo que se pretende con la evaluación y lo que es susceptible de corrección o ajuste a una nueva situación (las prioridades, los objetivos, las estrategias, las asignaciones de recursos y los costos.
Medir con indicadores los resultados (progresos o retrocesos) de los programas y proyectos, a base de los objetivos inicialmente formulados, controlando su ejecución y ajustando acciones para corregir el desarrollo del programa.
Determinar la eficacia de las actividades utilizadas, y eficiencia de los recursos, en función de los indicadores, de la cantidad de recursos empleados y de sus costos.
La evaluación es un proceso que transcurre en forma paralela y complementaria al proceso de planificación, desde el momento que se enjuicia la situación inicial objeto del programa o proyecto. Los frutos o elementos principales que la evaluación aporta se describen a continuación.
Averiguar: descubrir y determinar con precisión lo que debe conocerse, medirse, enjuiciarse y corregirse.
Medir: utilizar instrumentos de medida (indicadores), para determinar las magnitudes que han de evaluarse. Enjuiciar: comparar con modelos y extraer el significado cualitativo del hecho comparado. Establecer su valor favorable o desfavorable, aceptable o no aceptable.
Asegurar: con certeza y resolución lo que se ha logrado con la evaluación: acreditar la calidad; introducir cambios en una situación.
AplicaciónDe la evaluación se pueden obtener los siguientes resultados:
Su pertinencia o incumbencia respecto del fin al cual se aplica en los cual se destaca la coherencia y la factibilidad de la relación entre los fines y los medios comprometidos en ese uso.
La suficiencia y amplitud de los medios empleados para lograr el fin propuesto cuando éste ha sido debidamente valorado.
El progreso de acción de acuerdo con la medición de los recursos empleados.
La eficiencia o medida y análisis crítico de los recursos empleados en función de los resultados obtenidos.
La eficacia o análisis crítico del resultado obtenido en función de los objetivos propuestos.
El efecto o impacto que ha producido la acción emprendida en función del desarrollo de la población interesada.

Evaluación de Fases:
Las fases de un programa o proyecto (diseño, ejecución y término) están sujetas a evaluación.En el diseño, esta tarea consiste en evaluar alternativas de programas para la selección más adecuada.La evaluación durante la ejecución (evaluación de procesos) consiste en el seguimiento de la marcha del programa tanto en el aspecto financiero, administrativo como en lo referente a los sistemas de entrega, con la finalidad de determinar las modificaciones que deben hacerse para que la marcha del proyecto se adecue a los objetivos.Finalmente, al término del programa la valuación final (ex – post), que consiste en determinar la eficacia y la eficiencia del proyecto. Cabe señalar que el esfuerzo en desarrollar estrategias evaluativos se ha concentrado en esta etapa.Para terminar:En la evaluación, al término de un programa o proyecto predominan dos estrategias.La primera es la que tiene que ver con la detección y cuantificación de impactos (eficacia), de programas o proyectos, y proponer diseños que usan indicadores de bienes físicos, entrega de servicios, en que se busca evaluar el cambio establecido en una o más variables independientes como variable de intervención y actuando con refuerzos positivos o negativos en la población beneficiaria.La segunda estrategia tiene que ver con la medición de la eficiencia de los programas o proyectos con base en modelos de costo – beneficio y costo – efectividad.Con esto terminamos esta breve serie sobre programas y proyectos de carácter social, nuestra próxima serie tratará de proyectos de inversión, en donde los parámetros de rentabilidad y utilidades juegan un papel diferente.

CLIMA REQUERIDO PARA OBTENER BUENOS RESULTADOS

Que es
clima organizacional
de todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el
concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en
el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (
productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la
percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2.
Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la
percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de
la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El
conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1.
Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10.
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.
12.
Riesgo
El sentido de
riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.
Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16.
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17.
Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las
políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21.
Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.
22.
Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente
muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al
aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su
conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes,
valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)
el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la
calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de
cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la
antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En
Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una
cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de
identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la
economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un
modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberé valorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo
administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los
modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de
los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de
respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.


Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte,
Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un
interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los
principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la
creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de
liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.


Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El
debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las
hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción,
resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

2 comentarios:

evelyn valerio y kelly mogollon dijo...
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
evelyn valerio y kelly mogollon dijo...

Clima y cultura organizacional
Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad…¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis” que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos. Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.