sábado, 19 de julio de 2008

GERENCIA PARA PROYECTOS

Proyecto

Un proyecto es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos.
La
gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto
Proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las actividades y los recursos.
Las Actividades son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar diagnósticos; confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento, etc.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación.
Los Recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo.
El fin primario de desarrollar un proyecto debe ser producir un programa calendario en el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las actividades en forma económicamente óptima.
En cuanto al objetivo del proyecto, este puede ser sencillo y no demandar ni muchas tareas ni demasiados recursos; o por el contrario, puede ser complejo y exigir múltiples actividades y una gran cantidad de recursos para poder alcanzarlo.
Pero independientemente de su complejidad, característicamente todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios:
n Cada proyecto es una iniciativa única.
n Cada proyecto tiene un comienzo y una culminación determinados.
n El proyecto se implementa para generar servicios y bienes concretos.
n Su ejecución supone la materialización de unos objetivos específicos.

Importancia del Proyecto

Este proyecto representa la necesidad que tiene una empresa de mantenerse continuamente cambiando antes los retos que trae mantenerse como el líder en un mundo globalizado y competitivo. Por esto la organización busca evolucionar y ante la necesidad de fortalecer cada pieza clave dentro de la organización ha surgido este proyecto.
Las metas de la organización son mantenerse en
Latinoamérica y gozar de las ventajas e incentivos que le ofrece la región. Básicamente la empresa matriz desea abaratar los costos de sus productos sin afectar la calidad. La fábrica local desea probarle a la empresa matriz que está preparada para el manejo del reto que trae la manufactura de los productos a un menor costo. Es su deseo mantener la cantidad de productos que manufacturan y lograr la adición o substitución de productos en los siguientes años.
Con el sistema la compañía se propone lograr las siguientes metas u objetivos:
Añadir flexibilidad al proceso de preparación del Plan Diario de Producción.
Implementar controles para aumentar la confiabilidad en el proceso.
Lograr la ejecución exitosa del plan de reducción de costos.
Crear un
ambiente más cómodo y menos propenso a errores.
Aumentar la
productividad de los empleados descargándolos de tareas manuales y repetitivas.
Acceso a información detallada de forma eficiente y rápida. Tanto para los usuarios como para la
gerencia
Poner en práctica la iniciativa de cero
inventario de productos terminados.
Tipos de Proyecto
n Basándose en el contenido del proyecto
¡ Proyectos de construcción
¡ Proyectos de Informática
¡ Proyectos de desarrollo de productos
¡ Proyectos de desarrollo de organización
¡ Proyectos Logísticos
¡ Proyectos de Marketing
¡ Proyectos Comunitarios
¡ Proyectos culturales
n Basándose en la organización participante
¡ Proyectos Internos
¡ Proyectos de departamento
¡ Proyectos de unidades cruzadas
¡ Proyectos externos (de imagen corporativa)
n Basándose en la complejidad
¡ Proyectos Simples
¡ Proyectos complejos
¡ Programas
¡ Mega proyectos
Proyecto informático
Es un sistema de cursos de acción simultánea y/o secuencial que incluye personas, equipamientos de hardware, software y comunicaciones, enfocados en obtener uno o más resultados deseables sobre un sistema de información.
El inicio de un proyecto informático generalmente está dado en la solicitud de requerimientos de los usuarios, y siendo que los diferentes sistemas de Información abordan los diferentes tipos de problemas organizacionales; podemos clasificar a los Sistemas de Información según sean las aplicaciones que necesite cada usuario en: Sistemas de Transacciones, Sistemas de Soporte para la toma de decisiones, y Sistemas Expertos.
Proyecto Social

Son iniciativas planificadas que atienden a necesidades colectivas específicas de una o varias comunidades correspondientes a un territorio, que surgen de la participación protagónica de éstas y que contribuyen a elevar la calidad de vida de los grupos destinatarios y a la concreción de políticas de desarrollo local.

Los proyectos sociales son instrumentos con los que cuentan el Estado y las comunidades organizadas para participar y ejercer un papel protagónico en las políticas públicas.
Permiten canalizar recursos en atención a necesidades colectivas.
Los beneficiarios pueden intervenir y ejercer su poder de decisión en la gestión del proyecto.
Las instituciones públicas tienen la obligación de darle curso a los proyectos presentados por las comunidades.

El proyecto debe reunir cinco aspectos:

a) Concretos: de una manera clara e inequívoca.b) Realista: con que recursos contamos y lo que podemos lograr.c) Armonizados: es preciso que reine un acuerdo del designio de proyecto.d) Cuantificable: conducir un proyecto con éxito hasta su conclusión implica lanecesidad de medir o cuantificar lo que esa conclusión supone.e) Sincronizados: fijar un marco de tiempo apropiado al designio.
Objetivos del proyecto.- Los objetivos son principios rectores que orientan esfuerzos de los miembros el equipo, en la medida en que cada uno contribuyen al designio de proyecto.
Problemas en la definición de objetivos.
-Enfoques demasiados estrechos: Los objetivos por si solos no son suficientes; hay que considerar lo que tiende a ocurrir cuando el personal del proyecto se pone a trabajar en sus objetivos. Al hacer éstos su punto de mira, un día tras otro, es fácil que se pierdan de vista el resultado final o designio del proyecto.
-Los sistemas de recompensas: En muchas organizaciones los sistemas de recompensas tienden a desintegrar los equipos de trabajo. En vez de promover la colaboración en orden a la satisfacción del designio, introducen la competitividad entre grupos y cada uno de éstos se dedican a perseguir sus propios objetivos, y tradicionalmenteel sistema de recompensas se fija en el grado de realización de sus objetivos por parte de cada grupo funcional, y no en el grado de cumplimiento del designio global.
-Responsabilidad sin autoridad suficiente: Muchas veces los directores de proyectos tienen responsabilidad pero carecen de autoridad. Para que el planeamiento del jefe proyecto tenga éxito, será preciso que cada grupo funcional de los que afectan a dicho éxito esté de acuerdo en colaborar, y en coordinar esfuerzos de manera que ningún empleadoreciba órdenes de hacer dos cosas diferentes al mismo tiempo.
No basta con tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar punto control y actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos y satisfacción del designio Los puntos de control: la utilidad de los puntos de control en la carrera hacia la línea de meta del proyecto; sirven para medir como avanzamos en la trayectoria. Cabe distinguir, asimismo entre controles a largo plazo y controles a corto plazo.
Como elaborar un proyecto
I.- El Problema.
Título descriptivo del proyecto.
Formulación del problema.
Objetivos de la investigación.
Justificación.
Limitaciones
II.-Marco de Referencia.
Fundamentos teóricos.
Antecedentes del problema.
Elaboración de
Hipótesis.
Identificación de las
variables.
III.-Metodología.
Diseño de técnicas de recolección de
información.
Población y
muestra.
Técnicas de
análisis.
Indice analítico tentativo del proyecto.
Guía de trabajo de campo.

IV.-Aspectos Administrativos.
Recursos humanos.
Presupuesto.
Cronograma.
V.- Bibliografía.

I.- El Problema.
Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que será investigado: Por qué, para qué, cual es el
valor o la importancia del hecho o fenómeno a investigar. Si la investigación a realizar tiene criterios de prioridad, novedad, oportunidad, conformismo o comportamiento.
Título Descriptivo del Proyecto.
El título de la investigación a realizar, debe ser claro, preciso y completo. Está destinado a indicar dónde, qué, cómo y cuándo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los
datos, el fenómeno que se presenta, las variables que sé interrelacionan, y la fecha a que se refiere la información.
B. Formulación del Problema.
¿Qué entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo teóricamente, sugerir propuestas de solución para ser demostradas, establecer unas
fuentes de información y unos métodos para recoger y procesar dicha información. La caracterización o definición del problema nos conduce otorgarle un título, en el cual de la manera más clara y denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.
La formulación del problema, es la estructuración de toda la investigación, de tal forma que uno de sus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga
lógica de investigación. Se debe por lo tanto, sintetizar la cuestión proyectada para investigar, generalmente a través de un interrogante.
En primer lugar, deberá revisarse si el problema es susceptible de resolverse mediante una investigación. Puede inquirirse sobre la significación del problema, es decir, si su solución representa una aportación importante al campo de estudios y si puede abrir nuevos caminos. Se aconseja además preguntarse: ¿Es un problema nuevo o ya existen trabajos sobre él? En este caso, ¿las
soluciones son pertinentes? ¿Esta adecuadamente planteado el problema? ¿Cuáles hipótesis se pretenden confirmar? ¿Los términos están suficientemente definidos? ¿ Vale la pena emplear tiempo y esfuerzo en su solución, aunque esta sea provisional?

C.-
Objetivos de la Investigación.
Presupone el logro esperado para las respuestas expresadas en la
hipótesis. Es el propósito de la investigación. Responde a la pregunta: ¿Para Qué?, ¿Qué se busca con la investigación?. Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis categorías: Memoria, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación. Es pertinente redactar uno de cada categoría pero siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la investigación.
Justificación-
Una vez que se ha seleccionado el tema de investigación, definido por el
planteamiento del problema y establecidos los objetivos, se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: ¿Por Qué se Investiga?
Limitaciones-
Es pertinente dar al problema una formulación
lógica, adecuada, precisar sus límites, su alcance, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores:
Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir
fuentes de datos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario.
Lugar o espacio donde se llevará a cabo la investigación.
Tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos.
Financiación, si voy a implementar algo que cantidad de
dinero dispongo para ello o si solo será un estudio de factibilidad.
Marco de Referencia
Es importante señalar en el proyecto la estrecha relación entre
teoría, el proceso de investigación y la realidad, el entorno. La investigación puede iniciar una teoría nueva, reformar una existente o simplemente definir con más claridad, conceptos o variables ya existentes.
Fundamentos Teóricos.
Es lo mismo que el marco de referencia, donde se condensara todo lo pertinente a la
literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Debe ser una búsqueda detallada y concreta donde el tema y la temática del objeto a investigar tenga un soporte teórico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir. Ninguna investigación debe privarse de un fundamento o marco teórico o de referencia.
Es necesario que el
grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles teóricos de su trabajo, para evitar repetir hipótesis o planteamientos ya trabajados. La reseña de este aparte del proyecto se debe dejar bien claro para indicar que teórico(s) es el que va a servir de pauta en su investigación.
Estos fundamentos teóricos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados.
Antecedentes del Tema.
En este aspecto entrara en
juego la capacidad investigadora del grupo de trabajo, aquí se condensará todo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigación. Hay que diferenciar entre teóricos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos los dos aspectos. El primero – los teóricos- son los planteamientos escritos sobre el tema que va tratar en su objeto de investigación, y los antecedentes del problema, son las investigaciones que se han hecho sobre el objeto de investigación y te pueden servir para ampliar o continuar su objeto de investigación, en algunos casos servirá para negar su objeto de investigación cuando esto suceda se entra e elaborar postulados que más tarde entraran a formar el campo de las investigaciones negativas, sector aún sin explotar a fondo, porque en la mayoría de los trabajos de investigación nos limitamos a ampliar sobre conceptos trabajados o a plantear nuevos postulados pero siempre con alta carga de complemento sobre lo investigado. Es hora de que se inicie un proceso de negación a muchas investigaciones que están en los anaqueles de las bibliotecas de las diferentes universidades del país sin haber aportado nada a la construcción del conocimiento en cualquiera de sus modalidades.
Es oportuno recordar que la citación de los antecedentes se pueden elaborar con base en fechas y/o cronogramas de otros
proyectos realizados, pero es indispensable citar la fuente de consulta.
Elaboración de
Hipótesis.
Es una proposición de carácter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar hechos o fenómenos que caracterizan o identifican al objeto de
conocimiento.
Hipó
tesis de primer grado: describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobación.
Hipó
tesis de segundo grado: establecen una relación causa – efecto (sí X entonces Y). Esta afirmación se demuestra y verifica por su vinculación con un modelo teórico.
Hipó
tesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas. Sugiere explicaciones entre fenómenos de mayor extensión.
Hipó
tesis nula: aquella por la cual indicamos que la información a obtener en contraria a la hipótesis de trabajo.
Identificación de las
Variables.
Toda hipótesis constituye, un juicio, o sea una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es un juicio de carácter especial. Es realmente un juicio científico, técnico o ideológico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo así, toda hipótesis lleva implícita un
valor, un significado, una solución específica al problema. Esta es la variable, o sea el valor que le damos a la hipótesis. La variable viene a ser el contenido de solución que le damos al problema de investigación.
Variable independiente: El
valor de verdad que se le da a una hipótesis en relación con la causa, se denomina variable independiente.
Variable dependiente: Denominamos de esta manera a las hipótesis cuando su
valor de verdad hace referencia no ya a la causa, sino al efecto.
Variable interviniente: Será aquella cuyo contenido se refiere a un factor que ya no es causa, tampoco efecto, pero sí modifica las condiciones del problema investigado.

Metodología
A.-
Diseño y técnicas de recolección de información.
Aquí debe condensar toda la información relacionada con el cómo va a realizar su trabajo objeto de estudio, que parámetros van a utilizar si se apoyará en
datos estadísticos, que evaluara de toda la información.
Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los
datos, recuerde mencionarlos aquí y en forma especial y detallada en los recursos ya sean humanos o institucionales.
B.-
Población y muestra.
Población o
universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc, claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la información. Deben estar definidos las unidades, su contenido y extensión.
Cuando es imposible obtener
datos de todo el universo es conveniente extraer una muestra, subconjunto del universo, que sea representativa. En el proyecto se debe especificar el tamaño y tipo de muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietápico, sistemático, etc.
C.- Técnicas de
análisis.
Para
poder definir las técnicas de análisis, se debe elaborar, con base en las hipótesis generales y de trabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones, especificando:
Sistema de codificación y tabulación.
Serán las técnicas
estadísticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hipótesis u obtener conclusiones.
D.- Índice analítico tentativo del proyecto.
Es aconsejable elaborar un índice analítico tentativo que de una visión general de las partes o capítulos que va a contener
el trabajo a realizar.
E.- Guía de trabajo de campo.
En algunos
proyectos de investigación es necesario presentar una guía de trabajo de campo, para su elaboración se pueden seguir los siguientes pasos:
o Estudio previo o sondeo.
o Diseño de la
muestra.
o Preparación de los
materiales de recolección de datos.
o Equipo de trabajo necesario: grabadoras, cámaras fotográficas, filmadoras, etc.
o Selección y
entrenamiento de personal.
o Revista y prueba experimental de las etapas anteriores.
o Recolección de datos, ya sea primarios o secundarios.
o Elaboración del
informe del trabajo de campo.
o Estimación del
personal necesario y costos.
Aspectos Administrativos.
En ésta sección se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, ésta etapa tiene una mayor importancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiación, total o parcial.
A.-
Recursos Humanos.
Relacionar las personas que participarán: asesores, equipo de recolección de datos, etc., especificando la calificación profesional y su función en la investigación.
B.-
Presupuesto.
Se debe presentar un cuadro con los
costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuantía de cada sector e la investigación.
Presentar un cronograma financiero que cubra todo el
desarrollo del proyecto.
C.- Cronograma.
Es un
plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigación es el de GANTT. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. La especificación de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.
CRONOGRAMA

ACTIVIDADES
TIEMPO
1. - ASESORIA METODOLOGICA

2. - PROPUESTA

3. - OBSERVACIONES

4. -
DISEÑO DEL PROYECTO

5. - OBSERVACIONES

6. - PROYECTO

7. - OBSERVACIONES

8. - ENCUESTA

9. - CLASIFICACION DE MATERIAL

10. - TRATAMIENTO INFORMACIÓN

11. -
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

12. - REDACCIÓN

SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14.

Etapas de un Proyecto

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:
Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de
prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en
juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del
sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el
desarrollo del proyecto:
Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las
acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:
Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una
oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:
Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios
materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

La
Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto.
Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos de
planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.
Ejecución del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.
Control de Cambios General es coordinar los cambios a través del proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento, estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o de
grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos presentados aquí se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí.
El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeación para crear un documento único consistente y coherente que puede ser usado para guiar tanto la ejecución del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces.

martes, 15 de julio de 2008

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Concepto de Organización.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Tipos de Organizaciones.
Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.
Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
* Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
* Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
* Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados 1.
* Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].
1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
2-.Según Hitt, Blakc y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informatización.
* Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1-.Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

Modelos organizacionales

1-.Modelo Autocrático.
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la
dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto
control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del
trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

2-.El Modelo de Custodia.
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus
empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

3-.El Modelo de Apoyo.
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del
liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación y participación en las tareas de organización, éste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

4-.El Modelo Colegial.
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada
persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Estructura Organizacional.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos)· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos, * Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
* Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
* Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

La Organización Como Sistema.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Existen dos tipos de sistemas:
* Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con
datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a-. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los
recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.
b-. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c-. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el
producto resultante al ambiente externo.
d-. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto,Todo sistema depende en alguna medida del ambiente,La Organización como sistema abierto es antigua.
Modelo de katz y kahn.
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.
Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:
a) La organización como sistema abierto:
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: 1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni auto contenido.
2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben
también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Características de primer orden.
d) Cultura y clima organizacionales
Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinámica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional. f) Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende
incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:
1-. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tienen límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
2-. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
3-. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.
4-.Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5-. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6-. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
7-.El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8-. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

La Gerencia Sistémica

La otra gran debilidad que hemos observado es la carencia de un concepto sistémico de gerencia que permita la adecuada interacción entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistémica no esta relacionada con la incorporación de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organización.

Mucho se ha comentado que en Venezuela somos proclives a trabajar en grupo, pero no en equipo. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con Éxito. Si el sistema o las políticas no son congruentes con esa filosofía de trabajo, si nuestra cultura empresarial está definida por la promoción de la competencia interna, por la evaluación del desempeño individual en detrimento del logro de los equipos de trabajo, será muy difícil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas colectivas es útil y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.

La Gerencia Sistémica comprende tres aspectos esenciales.

Por una parte está nuestra responsabilidad para
1-. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice.

El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnología de la información, ha creado la necesidad de diseñar procesos sencillos y trabajos complejos.

Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario.

Trabajos complejos para mantener el espíritu de motivación, superación y aumento del conocimiento que incentive la búsqueda de nuevo conocimiento e innovación, y su aplicación en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital Intelectual.

2-. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre…, a dar poder a… los trabajadores. Muchos gerentes no están dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe descuidarse. La nueva metodología y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitación, como decía el Dr. Deming. La Gerencia Sistémica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente.

3-. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas más complejos. La función del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte están formados por gente que tiene propósitos y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que también tienen propósitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso.

El 123 de la Gerencia Sistémica por Russell Ackoff.

Las organizaciones son un conjunto de vasos comunicantes, un sistema que intenta que sus componentes trabajen juntos, de una forma fluida y optimizada, que permita a la empresa moverse hacia sus metas con un mínimo de dilaciones y dificultades, creando satisfacción para sus integrantes: Clientes, Empleados, Accionistas y Proveedores. Qué fácil suena y qué difícil es. Dice Russell Ackoff que la gerencia de hoy es la Gerencia de las Interacciones del Sistema, no de las Acciones. Todo lo que hacemos en un área de nuestra empresa de una forma u otra está afectando a otra, por lejana que se encuentre.

Función 1: Pasamos 60% del tiempo útil de nuestro día en el trabajo o en actividades relacionadas con él. Nuestra meta debe ser crear un clima de “reto realizable” no de metas inalcanzables, al mismo tiempo que diseñamos procesos que permitan que las personas puedan alcanzar la ansiada “Alegría en el Trabajo.” Pero lograr un clima laboral adecuado no es suficiente; la gerencia asume la responsabilidad esencial de organizar el trabajo para que las personas se puedan desempeñar al máximo de su potencial. Y antes de ello, Ud. necesita asegurarse que tiene la gente adecuada en los sitios adecuados.

Función 2: Hay una gran diferencia entre crecimiento y desarrollo. Crecimiento es un aumento en números, en tamaño. Desarrollo es el aumento de nuestro potencial para el futuro. Los basureros crecen pero no se desarrollan Ackoff. Ud. nunca podrá facultar Tip de Conocimiento # 4 a sus empleados si ellos no tienen las condiciones de Actitud: emocionales, de carácter, de disciplina, iniciativa y cumplimiento, que la empresa necesita. Unidas a su Aptitud: formación, conocimiento, pericia, ambas hacen de ese empleado alguien que verdaderamente pueda contribuir al éxito futuro de la empresa. El desarrollo está íntimamente ligado con la educación continua, el entrenamiento y la capacitación: a hacer de sus trabajadores “Miembros Permanentes del Equipo” Tip de Conocimiento # 31.

Función 3: ¿Habrá alguien que haya conocido una empresa donde no existan conflictos entre Ventas y Manufactura? ¿Entre Ventas y Mercadeo? ¿Entre patronos y obreros? ¿Entre gerentes? ¿Entre Administración y Ventas? ¿Entre las políticas que se definen en la Presidencia y la verdadera posibilidad de llevarlas a cabo? Los conflictos existen porque existen problemas de interacción. Si no somos capaces de solucionar los problemas entre nosotros y nuestros departamentos al nivel horizontal, vendrá el árbitro de arriba a hacer lo que nosotros no supimos hacer. Con frecuencia, esa persona que sabe menos del problema que nosotros, que tiene menos tiempo, o que sencillamente está harta de hacerlo, comenzará a ladrar instrucciones, con resultados inesperados y no siempre los deseados. Aprender a manejar las interacciones no es una opción, es uno de sus roles más importantes como gerente. La Gerencia del Sistema permite que estas tres condiciones se den. Si los problemas siguen allí aunque vengan escobas nuevas barriendo bien, si las cosas parecen arreglarse pero echan para atrás, si mayor presión gerencial no los resuelve, si parece que tienen “vida propia” su problema es sistémico y requiere atención profunda y método.

Funciones de la gerencia sistémica.

1. Crear un clima o ambiente adecuado para que nuestros emplados puedan realiza su trabajo de la mejor manera posible y organizar el trabajo para lograrlo.

2. involucrar un proceso de desarrollo y de aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay que confundir desarrollo con crecimiento.

3. administrar las interacciones de las unidades de aquellas por quienes y para quienes somos responsables con las otras unidades de la organización.

Introducción.

La organización tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Tema el cual será desarrollado en el siguiente contenido; también como la causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente. Tipos de organizaciones, modelos organizacionales y una sutil descripción lo que caracteriza una gerencia sistémica.

En toda organización mientras sea flexible sea su estructura, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Conclusión.

Definitivamente toda organización crea su propia estructura, normas reglamentos, sus propias costumbres, el clima o cultura del sistema refleja las normas y valores, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Es importante el buen desarrollo de una organización, la solidez tiene como consecuencia empleados de calidad que ayuden al desarrollo de estas con un fin en común, llegar a la meta propuesta.

El desarrollo a nivel intelectual de los empleados, hacerlo sentir que el rol que cumple es importante para la organización por pequeño sea, una compensación, felicitación, son incentivos para el desarrollo del estos.

domingo, 13 de julio de 2008

DESARROLLO DEL PROGRAMA

DESARROLLO DEL PROGRAMA

El primer paso en el proceso es desarrollar un programa. Este consiste en algunos pasos que tienen por resultando en documentos que contienen metas y objetivos. También produce en una lista de elementos del proyecto y una descripción de esos elementos.
El desarrollo del programa comienza con la preparación de una definición de metas y objetivos. Las metas y objetivos toman en cuenta las necesidades del usuario, las cuales son convertidas en importantes elementos de planificación tales como el número de unidades de vivienda, ubicaciones para un acceso principal y el número y tamaño de instalaciones comunitarias. Por ejemplo, 100 unidades de vivienda, dos puntos de acceso viniendo de la carretera, y una escuela elemental son todos ejemplos de normas o estándares los cuales tienen que desempeñar los elementos de planificación. Las metas del proyecto y sus objetivos también establecen las normas cualititavas de cada elemento. (Por ejemplo, se debe especificar que las 100 unidades nuevas de vivienda serán especialmente seguras y de bajo costo).
Pero las metas y objetivos nunca se desarrollan en el vacío. Se desarrollan en conexión con un sitio específico, con todas sus limitaciones y posibilidades. Por eso, se deben tener presente esas características del sitio o de terreno durante todo el proceso, refinando la planificación a medida que se aprende más con cada paso. Sin embargo, se debe recordar que la planificación de sitios es fundamentalmente un plan para producir cambios en el ambiente físico.
Esto trae tres consideraciones que afectarán el desarrollo de metas y objetivos:
· los propósitos para los cuales los cambios se implementan.
· los factores (físicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) que afectan el sitio y los efectos que los cambios tendrán para el futuro del sitio.
Primero, se describirá en términos generales como se prepara una definición de metas y objetivos. El propósito mismo del proyecto ayuda a definir esa afirmación. Por lo tanto, se ha incluido la discusión del propósito en la sección de metas. Después de la explicación de la interacción de metas y objetivos se han incluido secciones separadas de factores y efectos para ayudar a considerar más en profundidad cómo esta se relacionan e interactúan con el desarrollo de metas y objetivos.

Preparando una Definición de Metas y Objetivos.

Metas. Las metas son definiciones o conceptos generales que se derivan del propósito o de la intención del proyecto. Los propósitos del proyecto explican las razones por las cuales el proyecto se está llevando a cabo. Estas están típicamente unidas a las necesidades humanas. Considere los siguientes propósitos:
Para albergar personas
Para construir instalaciones que crearán conexiones entre comunidades y facilitarán transporte dentro de la misma comunidad
Para construir una represa para el abastecimiento de aguas
Los propósitos también pueden tener intenciones más amplias. Considere lo siguiente:
Proteger el medio ambiente
Evitar las inundaciones
Salvaguardar especies en peligro
Incorporación de Otros Factores
Las metas y objetivos también toman en consideración otros factores. El enfoque ha sido puesto en factores naturales y el riesgo de habitación humana. A estos, se les agrega otros problemas específicos de cada sitio. Por ejemplo, un sitio puede tener importancia histórica que requerirá reconfigurar el plan del sitio. Algunas veces estos factores son implícitos y no se presentan claramente o evalúan y pueden conllevar a una planificación inadecuada Cada sitio es único y este hecho no viene solo de una característica física sino también de su relación con su alrededor. Nunca se dice que dos sitios son idénticos y cada sitio se dice que contiene algo único o distinto. No es coincidencia que algunos (Lynch 1962) hayan mantenido que el uso de la palabra sitio debe tomar el mismo nivel de complejidad que el concepto “persona”: aunque se puede considerar individuos en términos generales, cada uno tiene una complejidad única para eso en individual, parecido a la impresión digital o ADN. Se tiene la obligación de preservar y proteger esta esencia del sitio a través de la planificación de sitios.
Además del carácter, un sitio también tiene significado y propósito, los cuales tienen que ser entendidos no solo por sus limitaciones prácticas que los identifican, sino porque estos pueden revelar nuevas oportunidades. Por ejemplo, un área específica de inundación en temporadas secas puede servir como una necesidad y una zona recreacional. En otras palabras, no importa que innovadora o única sea la planificación de sitios, ésta siempre tiene que mantener una continuidad física y natural con su entorno

Los Efectos de los Cambios en el Futuro del Sitio

Una planificación de sitios es un plan para alterar el sitio— cambiarlo físicamente. Cada sitio ha tenido una larga historia de alteraciones, algunas hace miles de años atrás. Los cambios vistos en la planificación de sitios son todavía una alteración más. La capacidad de un sitio para aguantar nuevos cambios está determinada por su historia y los efectos acumulativos de todos estos cambios, incluyendo los propuestos por la planificación de sitios.
Los cambios al sitio pueden ser hechos por el hombre, producidos por una nueva tecnología (caminos, por ejemplo) o un cambio cultural (deforestar áreas plantadas para lugares de reunión de la comunidad es un ejemplo). Muchos más cambios pueden ser relacionados con factores naturales, como los potenciales terremotos y deslizamientos de tierra. Cada uno de estos factores altera el sitio en diferentes maneras y a diferentes rangos. Algunos pueden afectar el sitio gradualmente, mientras que otros lo afectarán inmediatamente.
La importancia que uno le da a cualquier factor es proporcional a su impacto en la habilidad del sitio de soportar los cambios. Hasta cosas como ciclos climáticos globales (como El Niño y La Niña) han desequilibrado la inundación y el impacto de la erosión del suelo en el mismo sitio a través del tiempo. En otras palabras, aunque la planificación de sitios es un plan para alterar las características físicas del sitio, estas mismas cambian por si mismas. Por ejemplo, si un acantilado en la costa ha estado erosionando a la velocidad de un metro por año o una falla de terremoto se ha estado moviendo un centímetro al año, ninguna cantidad de planificación de sitios puede parar el curso de la naturaleza. Aunque si puede evitar que haya desastres. El entender y acomodar estas alteraciones continuas son pasos esenciales en una planificación de sitios para un desarrollo sostenible del sitio.
No menos importante es el entender el impacto de los cambios del sitio propuestos en la sostenibilidad del sitio. ¿Cómo afectarán los cambios el sitio en un futuro? ¿Pueden estos ser medidos o predichos? Sin duda es difícil predecir todos los efectos, y es aún más difícil el predecir más adelante en un futuro. Sin embargo, para algunos cambios, es posible estimar la magnitud de algunos impactos. Por ejemplo, aunque el clima cambia muy suavemente en términos globales, es posible predecir niveles de agua, magnitudes de inundaciones, e impactos en las fuentes de agua dulce en una escala local. A través de amplios análisis, se puede proyectar la cantidad de erosión o sedimentación en un sitio dado por la pérdida de vegetación y un acrecentamiento de superficies impermeables. Dichas consideraciones comienza a ser pensadas durante el desarrollo del programa

Evaluación.

La evaluación, es la necesidad de valorar técnicas para determinar lo que está sucediendo y como ha ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se interviene.En este sentido se puede afirmar que evaluación significa:Analizar el proceso de transformación, de cambio o de mudanza y valorar su significado. En este análisis es necesario obtener y comparar magnitudes, someterlas a juicio y conseguir resultados concretos que señalen cómo se debe proseguir en la transformación de una situación y a costa de qué esfuerzo.Existen valoraciones cualitativas y cuantitativas, es decir valoraciones sobre resultados y cifras y valoraciones sobre objetivos y mecanismos.La gran mayoría de los autores (R. Tyler, B. Bloom, G. De Landsheere, B. Maccario) agrupan los diferentes objetivos y
funciones de la evaluación en tres grandes categorías:
La Evaluación Sumativa
La Evaluación Formativa
La Evaluación Predictiva o Inicial (Diagnóstica)."

Objetivos de la Evaluación:

Examinar los programas y proyectos vigentes y definir con precisión lo que se pretende con la evaluación y lo que es susceptible de corrección o ajuste a una nueva situación (las prioridades, los objetivos, las estrategias, las asignaciones de recursos y los costos.
Medir con indicadores los resultados (progresos o retrocesos) de los programas y proyectos, a base de los objetivos inicialmente formulados, controlando su ejecución y ajustando acciones para corregir el desarrollo del programa.
Determinar la eficacia de las actividades utilizadas, y eficiencia de los recursos, en función de los indicadores, de la cantidad de recursos empleados y de sus costos.
La evaluación es un proceso que transcurre en forma paralela y complementaria al proceso de planificación, desde el momento que se enjuicia la situación inicial objeto del programa o proyecto. Los frutos o elementos principales que la evaluación aporta se describen a continuación.
Averiguar: descubrir y determinar con precisión lo que debe conocerse, medirse, enjuiciarse y corregirse.
Medir: utilizar instrumentos de medida (indicadores), para determinar las magnitudes que han de evaluarse. Enjuiciar: comparar con modelos y extraer el significado cualitativo del hecho comparado. Establecer su valor favorable o desfavorable, aceptable o no aceptable.
Asegurar: con certeza y resolución lo que se ha logrado con la evaluación: acreditar la calidad; introducir cambios en una situación.
AplicaciónDe la evaluación se pueden obtener los siguientes resultados:
Su pertinencia o incumbencia respecto del fin al cual se aplica en los cual se destaca la coherencia y la factibilidad de la relación entre los fines y los medios comprometidos en ese uso.
La suficiencia y amplitud de los medios empleados para lograr el fin propuesto cuando éste ha sido debidamente valorado.
El progreso de acción de acuerdo con la medición de los recursos empleados.
La eficiencia o medida y análisis crítico de los recursos empleados en función de los resultados obtenidos.
La eficacia o análisis crítico del resultado obtenido en función de los objetivos propuestos.
El efecto o impacto que ha producido la acción emprendida en función del desarrollo de la población interesada.

Evaluación de Fases:
Las fases de un programa o proyecto (diseño, ejecución y término) están sujetas a evaluación.En el diseño, esta tarea consiste en evaluar alternativas de programas para la selección más adecuada.La evaluación durante la ejecución (evaluación de procesos) consiste en el seguimiento de la marcha del programa tanto en el aspecto financiero, administrativo como en lo referente a los sistemas de entrega, con la finalidad de determinar las modificaciones que deben hacerse para que la marcha del proyecto se adecue a los objetivos.Finalmente, al término del programa la valuación final (ex – post), que consiste en determinar la eficacia y la eficiencia del proyecto. Cabe señalar que el esfuerzo en desarrollar estrategias evaluativos se ha concentrado en esta etapa.Para terminar:En la evaluación, al término de un programa o proyecto predominan dos estrategias.La primera es la que tiene que ver con la detección y cuantificación de impactos (eficacia), de programas o proyectos, y proponer diseños que usan indicadores de bienes físicos, entrega de servicios, en que se busca evaluar el cambio establecido en una o más variables independientes como variable de intervención y actuando con refuerzos positivos o negativos en la población beneficiaria.La segunda estrategia tiene que ver con la medición de la eficiencia de los programas o proyectos con base en modelos de costo – beneficio y costo – efectividad.Con esto terminamos esta breve serie sobre programas y proyectos de carácter social, nuestra próxima serie tratará de proyectos de inversión, en donde los parámetros de rentabilidad y utilidades juegan un papel diferente.

CLIMA REQUERIDO PARA OBTENER BUENOS RESULTADOS

Que es
clima organizacional
de todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el
concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en
el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (
productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la
percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2.
Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la
percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de
la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El
conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1.
Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10.
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.
12.
Riesgo
El sentido de
riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.
Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16.
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17.
Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las
políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21.
Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.
22.
Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente
muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al
aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su
conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes,
valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)
el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la
calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de
cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la
antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En
Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una
cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de
identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la
economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un
modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberé valorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo
administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los
modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de
los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de
respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.


Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte,
Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un
interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los
principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la
creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de
liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.


Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El
debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las
hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción,
resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.