GERENCIA POR OBJETIVOS

INTRODUCCION
En el siguiente trabajo estaremos hablando todo lo referentes de la gerencia por objetivos

A lo largo de nuestras vidas hemos pertenecido a una organización trabajando en ellas enfrentando desafíos y luchando por cumplir con las tareas diarias.
Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la GERENCIA POR OBJETIVOS, ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y gerencial .Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades, ser gerente también implica ser buen líder.

CONCEPTO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:

Ésta modalidad es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Este sistema dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas

La Gerencia por Objetivos también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos, que deben ser “SMART” (listo):
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic), y
Especificado en el tiempo (Time-related).

ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO.

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos

En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y

lAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

TIPOS DE OBJETIVOS

Objetivos Externos: Ej.: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objeto a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.


EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:
Metodologías por procesos:
Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestión por procesos:
1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.
2) Definir servicio / productos
3) Desarrollar el mapa de procesos
4) Describir procesos
5) Diagramar procesos
6) Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:
1) Conocer la metodología del gestión por proceso
2) Conocer como diseñar los procesos
La gestión por procesos en el Modelo EFQM:
1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y recursos.
2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.
3) Resultados de los procesos claves
4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:
1) Mejora continua de las actividades desarrollas
2) Reduce la variabilidad innecesaria
3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades
4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos:
Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos?


Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los cliente

Metodologías por proyectos
La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto
Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos
Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.
Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto.
Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso.
Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices).
Que no debe hacerse:
El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual.
La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos.
El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados.

Seleccionar el equipo de proyecto
El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño, que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia
Como seleccionar el equipo:
Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto.
Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados dentro de la organización, capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas.
Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo.
Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos de 12 para proyectos grandes)
Que no hacer:
Incluir representación de cada departamento u organización, obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.
Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto.
Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del dia a dia u otras prioridades de trabajo.
Comprometer a la alta gerencia
El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el proyecto sea exitoso.


Qué deben hacer los patrocinantes (Qué es soporte total?):
· Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio.
· Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.
· Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.
· Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).
· Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio.
· Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.
· Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.
· Ser honestos acerca de lo que no se conoce.
· Repetir el mensaje una y otra vez.
· Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación.
· Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto.
Qué no hacer:
· Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo.
· La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación.
Que debe contener la propuesta
Identificación de objetivos
Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio.
Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa.
Características de la organización actual.
Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado.
o entorno,
o mercado,
o proveedores,
o producto,
o estructura organizacional,
o problemas y limitaciones.
Ventajas y desventajas respecto a la competencia.
Es importante conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así), que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado.
Propuesta de cambio.
Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas:
1. Redefinición del Negocio
2. Redefinición del Producto
3. Redefinición del Mercado
Propuesta de proyecto.
El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior.
1. Estrategias, Roles
2. Plan del proyecto
3. Equipos de trabajo
4. Inversiones, costos y gastos
Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios.
5. Caso Base
Este es un instrumento de medición. Evaluamos e impacto en el Balance General y Ganancias y Pérdidas relativo al proceso que vamos a modificar. Debemos conocer cuanto cuesta, en términos de activos y pasivos el proceso actual, cuales son los ingresos y egresos operativos actuales y cual su rentabilidad/pérdida. Debemos utilizar cifras reales extraídas de la contabilidad de la empresa. Se proyecta por el período equivalente al de medición del nuevo proceso.
6. Plan de Negocio
Similar al Caso Base, preparamos un resumen financiero (BG, GyP proyectado, Flujo de Fondos) para la nueva situación. Debemos señalar las inversiones, gastos de implantación, costo del dinero, tasas de financiamiento, amortizaciones y depreciaciones, costos operativos previstos.
Evaluación del proyecto
Metodológicamente, debemos comparar la situación financiera actual vs. la proyectada. Debemos cuantificar beneficios entre una y otra situación (económicos). Calcular la tasa interna de retorno y el valor presente de la inversión y gastos. Si no es evidente una mejora en la situación financiera de la empresa como producto del cambio, es contraproducente iniciar el cambio, debemos revisar la situación e identificar otras opciones de cambio que generen beneficio. Recuerden que estamos buscando que la empresa mejore, que sobreviva de la competencia, para ello es importante la generación de ingresos y más aún, la generación de beneficios. No confundamos incremento en utilidad por reducción de costos con aumento de la misma por incremento en los ingresos. Esto último es lo que genera crecimiento en la empresa. Es lo que buscamos.
En ocasiones, por razones estratégicas bien fundamentadas y documentadas, se inician procesos de cambio sin beneficios económicos evidentes a corto plazo. Para hacer esto, la empresa debe tener fortaleza económica y reservas adecuadas para soportar el flujo de caja sin afectar sus operaciones actuales.

Conclusión

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiados, tengan por seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro: nos ayuda a medir el verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la ves, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivos existe el riesgo que las metas propuestas no sean concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los gerentes para lograrlas.

La gerencia por Objetivos cabe destacar que no es una formula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la organización.

Bibliografía

Monografías. com
Gestiopolis
Autor: Maria Jesús Larrasoain
Teoría y pensamiento administrativo

JUSTO A TIEMPO

INTRODUCCION

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo".
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.


JUSTO A TIEMPO
CONCEPTO
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.-Nada de existencias de seguridad.-Ningún tiempo de producción en exceso.-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.-Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.
Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- Genera mayores costos de almacenaje- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

RESEÑA HISTORICA
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
El justo a tiempo tiene 4 objetivos esenciales:
· Poner en evidencia los problemas fundamentales
· Eliminar despilfarros
· Buscar la simplicidad
· Diseñar sistemas para identificar problemas


Los 4 pilares del JAT

Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía justo a tiempo los japoneses utilizaban la analogía del “rio de las existencias”.
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía del J.A.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del J.A.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del J.A.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable, La Figura ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.A.T.. Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales. El enfoque J.A.T. ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.A.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja resolverían el problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.A.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricación son tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los niveles de calidad – una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.

Eliminar despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía del J.A.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.A.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos: Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidad con el método J.A.T. podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.A.T. es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JAIT. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas son las características esenciales del control de calidad estadístico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.A.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes. Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.A.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.A.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre el J.A.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque justo a tiempo consiste en:
· Hacerlo bien a la primera
· El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol
· Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso
· Reducir stocks al máximo
En búsqueda de la simplicidad
El tercer objetivo de la filosofía J.A.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El J.A.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello. La mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.A.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.A.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofía de simplicidad del J.A.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.A.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.A.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.A.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.A.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.A.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reducción de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también serán continuas. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.A.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas El justo a tiempo pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad en el hecho que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
· Flujo de materia
· Control de esta línea de flujo
un enfoque simple respecto al flujo de materiales es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican el una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o mini factorías.
La simplicidad del justo a tiempo también se aplica al manejo de estas líneas de flujo un ejemplo es el sistema kanban, en el que se arrastra el trabajo
Kanban: en japonés significa “registro visible” es un elemento del justo a tiempo para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
Establecer sistemas para identificar los problemas
El cuarto punto de la filosofía del J.A.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.A.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseñados con la aplicación del J.A.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.A.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras. Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.A.T. en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.A.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.A.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofía J.A.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Con los sistemas de arrastre kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el justo a tiempo cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.


Si realmente queremos aplicar el justo a tiempo en serio tenemos que hacer 2 cosas:
· Establecer mecanismos para identificar los problemas
· Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

BENEFICIOS Y VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos.a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personala. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costes :a. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

COSTO Y BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.A.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iníciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.A.T. exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del J.A.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el J.A.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una aplicación J.A.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.A.T., muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que el J.A.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.A.T. durante seis meses y luego parar. El J.A.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.A.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.A.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.

IMPLANTACIÓN
La implantación del JAT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JAT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
· Comprensión básica.
· Análisis de costo/beneficio.
· Compromiso.
· Decisión si/no para poner en práctica el JAT.
· Selección del equipo de proyecto para el JAT.
· Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
· Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JAT y su aplicación en la industria.
· El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JAT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JAT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
· Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
· Mantenimiento preventivo.
· Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JAT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JAT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JAT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
· Sistema tipo arrastre.
· Control local en vez de centralizado.
· Control estadístico del proceso.
· Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JAT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JAT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JAT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más. En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habría fabricación. Si se incorporan los clientes en la implantación del J.A.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.A.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.
IMPACTO ECONOMICO DEL JAT
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:
· El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JAT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.
· Mantenimiento del inventario. Formas en que el JAT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
· Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
· Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
· Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
· Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
· Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
· Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
· Evitar al máximo el desperdicio.

EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. Un ciclo de fabricación clásico (sistema Push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semi elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir, sistema "Pull".


LA CALIDAD TOTAL
DEFINICIÓN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.
DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
1. Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica.
2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de atributos del producto.
3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación.
5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto.
¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?
La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas:
· Un enfoque de sistemas
· Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo)
· Enfoque dirigido al cliente
· El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo"
· La participación de los empleados (Enpowerment)
Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conducción.
LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"
2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional)
5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming

LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO
Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales.
Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia
Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría.
· Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japón:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.
LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL
· Las 8 herramientas estadísticas
1. Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

GESTIÓN DE LA CALIDAD
"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad"
Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.
La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna forma.

CONCLUSIONES

· El JAT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...
· En la producción, JAT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
· Para trabajar con JAT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JAT

BIBLIOGRAFIA
HAY, Edward, La Técnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992.
CHASE, Aquilano, Dirección y Administración de la producción y de las Operaciones. Sexta Edición, México: Mc Graw Hill, 1995.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pd
www.yahoo.com/"justo a tiempo, industria".htm
www.google.com

GLOSARIO
SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.
SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semi elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.
KANBAN: en japonés significa "registro visible". Es un elemento del JAT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo
ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisión y entregarla a trabajadores y equipos.